以云计算、大数据、移动与物联网、人工智能为代表的数字化技术，正在驱动全社会的价值链和产业链的重塑，也深刻改变着客户体验及定价模式。中国银行面对科技变革、经济转型、风险防控、市场之间的竞争的多重挑战，确立了数字化转型的发展的策略，2018年6月提出了“坚持科技引领、创新驱动、转型求实、变革图强”的发展的策略目标。

  在数字化转型良好机遇的推动下，金融科技成为推动和赋能金融业发展的新引擎，成为维护国家金融安全、实现民生普惠的保障，同时，也面临着巨大的挑战。

  稳与快兼备面临的挑战：对于金融企业，安全底线不可触碰、监管合规的要求不能突破，在追求快速交付的同时，怎么样才能做到稳快兼得，是银行敏捷转型必须要思考的课题。

  业务与科技融合面临的挑战：传统银行机构职能化突出，存在部门间壁垒，在由业务、开发、测试、运维共同构建敏捷团队方面，面临组织难度大的挑战。

  管理理念面临的挑战：大型金融企业多数通过多层次、分阶段的相对来说比较稳定的组织管理模式，保证价值交付；而敏捷工艺技术要求拥抱变化，以自组织扁平化的管理模式，实现快速价值交付。探索建立新的、更具适应力的管理理念和企业文化，存在挑战。

  系统实现面临的挑战：传统银行多采用总线型架构设计，系统体量大，关联关系交错复杂，耦合度高，要实现敏捷的轻量级快跑，灵活快速地按需交付，较新兴互联网金融行业来讲，面临更加大的挑战。

  面对数字化转型的新挑战，中国银行明势而动，于2012年从持续集成、自动化测试开始，启动了敏捷开发及测试的研究与实践。2014年真正开始敏捷导入，建立了一套纵横两条线的发展规划。纵向研究：试点团队深入研究敏捷工艺，探索测试与开发深层次地融合的快速交付流程；横向推广：分享敏捷的优秀管理和技术实践，加强交流，提高开发效率，降低管理风险。概括起来，中国银行敏捷转型经历了三个阶段，第一阶段为试点引入敏捷阶段：挑选适合的产品或项目，小范围内开展试点工作，成立敏捷专题工作组，引入敏捷方法论和价值观，通过自主实践、探索，建立敏捷开发流程框架。同时，为越来越好的践行敏捷文化，在软件中心层面建立看板和晨会机制。第二阶段为敏捷深水试点阶段：扩大敏捷试点的范围，覆盖更多的产品或项目；技术管理部门派人深入试点工作，通过实践分别从技术管理、项目管理、质量管理等技术领域，对敏捷开发提出初步的技术管理要点，探索出传统和敏捷双态并行下的配套管理机制，保证敏捷实施的有效落地。第三阶段为敏捷推广阶段：要求各产品项目陆续向敏捷转型；技术管理部门按照技术条线管理要求，形成敏捷开发测试相关规范制度，纳入组织级管理体系运转实施；基于CMMI的持续改进的环境和能力，持续对敏捷能力进行提升改进和度量，建立了L1至L5的敏捷成熟度模型，分别为入门级、规范级、成熟级、跨越级、引领级。

  敏捷不仅是一种软件开发模式和方法论，更是一种企业文化和组织形式的转型。为越来越好的实现敏捷转型，中国银行于2014年进行科技体系的机构整合（见图1），将用户验收测试和应用运维的职能整合到软件中心，率先实现了开发、测试、运维组织架构的融合，为敏捷的实施奠定了基础。

  同时，对测试流程来优化和整合，将SIT的单系统功能的测试前移至开发阶段，整合SIT和UAT为功能测试，清晰定义各类测试的组织管理模式、边界、标准规范和技术方法（见图2）。

  敏捷测试扩大了测试价值的内涵，实现了测试价值的外延。一方面，促进业务、开发、测试和运维的融合，提高软件产品设计和开发的标准化程度，降低产品和需求的耦合度，提高微服务能力和可测试性；另一方面，更看重终端用户的体验，注重产品为用户所带来的价值和便利性，增强企业对客户的持续服务能力，来提升企业的效益。为了更好地应对数字化转型，中国银行在敏捷测试领域不断的进行创新、实践和改进，持续提升组织级的测试水平和价值。

  1.改进测试工艺，提升人员技能，助力测试的敏捷化。主要进行了以下三方面的工作。

  测试前移。基于TDD和BDD的理念，对于自主开发的产品，将测试活动前移至需求、设计和代码实现阶段，由业务、开发和测试人员共同完成需求评估和分析，在系统实现前建立和明确验证标准，规避了研发人员为了追求新的技术而偏离用户想要，并能够最大限度地考虑产品的可测试性。未解决单元、组装、迭代和功能测试边界不清晰、测试案例数量倒挂的现象，由研发人员在实现代码之前，先行编写测试案例，依托研发人员的技术能力，逐步实现相关案例的自动化实施，并要求测试人员参与自动化实施过程，提升测试人员的自动化开发能力和自动化资产的复用。目前，新建产品、重点产品、变更频繁的产品均开展测试前移，单元、组装测试的覆盖性和有效性得到一定的改善，实现了缺陷前移，大大降低了功能测试的投入，减少了项目后期发现严重缺陷导致产品交付延期，保证了交付质量。

  自动化测试。自动化测试能力是实现敏捷转型的重要前提，正确合理的实施自动化测试，可提升软件和软件测试的质量，缩短产品交付周期。中国银行从2012年开始，设立独立的自动化测试团队，牵头组织级的自动化测试研究推广工作和人员能力建设，建立了自动化测试框架、模型和方法论；统筹引进或开发、整合涉及代码复查、UI、API、GUI和APM等多领域的自动化测试工具，打造交付流水线自动化测试平台。在开发阶段的代码复查、单元、组装和迭代测试阶段，不断地实践、推广自动化测试，有效提升了测试覆盖率和测试执行效率。另外，通过在测试数据准备、测试环境联通、稳定性、兼容性、性能测试等领域，推行GUI自动化测试和性能瓶颈监测自动化，提高了测试效率，有效保证了质量，为产品交付提供了信心和信任度。

  非功能测试规范化。随着移动业务的推广，对移动终端APP、安全性等各项非功能特性要求也慢慢变得高；外部监督管理要求、行业标准及内部标准等也日趋严格和完善。为了能够更好的保证非功能需求、非功能特性、内外部监督管理要求和标准能获得有效验证，规避因测试人员技能问题导致的验证效果不一致，抓住非功能特性存在的客观的、不以开发方式等为转移的本质，研究非功能测试的技术和方法，并从非功能测试的范围、策略等统一制订规范或指南，形成标准案例库，逐步实现自动化测试，把软规范转变为硬约束。对于内外部监督管理要求和标准，结合其来源、执行要求，梳理并总结具体测试点、测试标准、测试方法，明确测试环节和方式，以自动化静态比对为主，动态验证为辅，保证标准验证到位的同时，降低验证成本。

  2.开展客户体验测试，实现快速响应，提升价值交付效率。数字化转型要求快速交付有价值的业务成果，更看重客户的体验，还可以通过技术手段快速收集、反馈和实现客户新需求。中国银行持续十多年开展客户体验测试，并根据数字化转型带来的新变化，一直在优化创新客户体验测试新模式，赋予客户体验测试更多内涵。中国银行客户体验测试包括基地行体验测试、投产前体验测试和外部客户体验测试。设立6家基地行，开展重点业务和产品的体验测试；对于一些新业务、新技术应用等涉及的大型重点项目，组织总分行业务人员和外部大客户，在投产前开展体验测试，提前识别产品存在的业务风险和可优化的功能；推行移动终端APP的灰度发布和测试，实现快速交付，及时响应客户的真实需求并处理问题。通过客户体验测试，提高了获客、载客、留客的能力，有效提升了产品价值交付的效率。

  3.创新全栈测试渗透方法，实现质量内建，提升测试价值。数字化转型带来新技术的大量引入、系统架构的优化调整，导致目前云平台建设、分布式实现、系统升级、主机小机下移等非业务需求剧增，对测试工艺和效率提出更高要求，仅采用正向测试方法已经没办法实现这类需求的快速验证。需要从纯粹的正向测试向功能、性能的检测和比对转变，从被动应对向全流程关键环节主动渗透转变，实现全栈测试，做到以不变应万变。中国银行依托DevOps交付流水线，明确各工程活动环节的交付物和交付标准，并将质量验证标准、验证手段和监控工具嵌入流水线，保证各环节的有效性，及早发现缺陷，实现质量可视、过程可视可审计，对质量趋势做提示和预警，提高质量控制水平。利用大数据、人工智能等技术建立质量智能分析模型，搭建产品质量智能分析平台（见图3），“用数据说话、用数据管理、用数据预测”。

  4.推广敏捷测试，实践驱动转变，持续价值交付。中国银行在产品和项目中积极推广敏捷测试，以实践驱动理念和行为的转变，实现了产品交付的稳、准、快，成效显著。以中银易商出国金融项目为例，由业务、开发与测试工程师共同成立敏捷团队，协同工作，经过65个迭代，完成了38次交付与投产，实现了为出国人士提供全面、专业、优惠的一站式跨境金融服务，创下较高的年累计交易金额和个人保证金的业务额记录。通过实施敏捷开发和敏捷测试，敏捷产品的交付周期大幅度缩短，出国金融、虚拟支付平台等产品的交付周期低于30个自然日，是传统产品的平均交付周期的50%以下。敏捷测试产品的质量也稳步提升，2015～2018年，敏捷产品在生产上的缺陷率持续降低，敏捷测试为中国银行产品价值持续交付提供了有力的质量保障。

  达尔文在《物种起源》中阐明“自然界中的物种不是不变的，而是由低级向高级逐渐进化发展，能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的”。在数字化转型和金融科技加快速度进行发展、新技术频繁更新换代的新常态下，测试作为软件产品有效的质量控制手段，要一直提升其工艺能力，逐步实现测试的数字化和智能化，做到快速转变、快速提升，以应对内外部加快速度进行发展带来的变化。对于敏捷测试，因每个金融企业具有不一样的特点，应该要依据企业的自身情况，基于敏捷测试价值的理念，不断探索研究新兴技术的测试方法，创新和优化不同开发模式下的测试管理模式，持续提升测试的敏捷度和在产品交付中的价值。返回搜狐，查看更加多