如何界定一个明确的考核周期很重要，周期过短，由于每次都需要耗费一定的人力、物力，无疑就增加了企业管理成本；过长的话，又会降低绩效考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进和绩效管理工作的开展。

  根据考核的成败案例和本人在考核管理中的经验，绩效考核周期不宜过长，应适度缩短考核周期，以月度为宜。

  海尔集团是一家多元化发展的大规模的公司集团，早在新世纪之初，张瑞敏就提出了“OEC管理法”，沿用至今。“OEC管理法”由三个基框架构成，即目标系统、日清控制管理系统和有效激励机制组成。

  首先有较为清晰的记录与印象，如果等到年底再考核，那只能凭借主观感觉了，这样考核的有效性会大打折扣。

  其次对工作绩效进行及时评价和反馈，员工可以在较短时间内了解该项工作的优点与不足，有利于员工及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。

  最后从组织行为学与心理学的角度来看，考核执行人在对工作业绩进行考核时，会受到某些外因的影响和心理干扰，间隔时间越长，正面影响越弱，误导性干扰越强。

  其中日清控制管理系统中，将基本的工作考核周期控制在每天，实际做到日事日毕，有效地避免了外因与心理因素对绩效的影响。

  当然，多数企业没有海尔集团的资源优势与管理优势，还难以形成日事日毕的即时考核系统。但集中人力资源将考核周期缩短到月度，是每个企业都能做到的。或许有人要问，如果工作周期超过考核周期（月度），也需要按月度考核吗？答案是肯定的。实际在做的工作中，周期在一个月以上的工作不在少数，若企业等工作全部完成后再进行考核，这是对绩效考核缺乏理解，更是对企业不负责任的表现。月度内能完成的工作，在月末考核时，对各项指标达成情况做核实就可以了。

  业务员是人员变动最频繁的职业，如何有效激励并留住优秀业务员是困扰企业及销售管理者的一个难题？

  1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。

  3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。

  由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

  为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

  公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

  但因为此阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

  这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

  1.3个月以下的新员工积极性显著提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现在存在的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

  2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

  现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正的完成了员工和企业的双赢。

  管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

  没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

  私信小编“绩效”两字，免费发送100分钟薪酬绩效管理内部培训视频。返回搜狐，查看更加多